Hubungan Industrial

15.1. Downsize atau tidak

Organisasi-organisasi di setiap sektor mengubah cara-cara pengelolaan agar tetap kompetitif, dengan menyingkirkan kebijaksanaan dan praktik manajemen yang telah lama dilaksanakan. Isu-isu mengelola karyawan dalam jumlah yang sedikit, tingkat manajemen yang datar merupakan praktek-praktek perampingan (atau lebih dikenal dengan istilah “downsizing”) yang terjadi di dalam organisasi akhir-akhir ini.

Menurut Mondy & Noe(2005), Downsizing adalah penurunan/ pengurangan jumlah tenaga kerja oleh perusahaan. Pada umumnya langkah perampingan(downsizing) yang dilakukan perusahaan adalah dalam rangka menyehatkan kembali perusahaan guna menciptakan “low cost production”.

15.2. Definisi Hubungan Ketenagakerjaan Internal

Hubungan ketenagakerjaan internal organisasi (internal employee relation), dalam perusahaan sering disebut dengan istilah Hubungan Industrial.

Menurut Mondy & Noe(2005), hubungan ketenaga-kerjaan internal adalah kegiatan sumber daya manusia yang terkait dengan gerakan pekerja dalam organisasi. Employee relations mencakup semua praktek yang mengimplementasikan filosofi dan kebijakan organisasi yang berkaitan dengan pekerja. Para manajer dan departemen SDM secara langsung mempengaruhi hubungan ketenagakerjaan melalui aktivitas komunikasi, penyuluhan dan penerapan disiplin. Di samping para manajer lini dan departemen SDM, Serikat Pekerja juga berperan penting dalam praktek-praktek hubungan industrial, meskipun kehadirannya tidak selalu dikehendaki oleh pihak manajemen.

Hubungan Industrial di Indonesia

Dalam konteks ketenagakerjaan di Indonesia, hubungan ketenagakerjaan internal (internal employee relations) diterjemahkan kedalam konsep Hubungan Industrial  Pancasila (HIP). Menurut UU No. 13/2003 tentang ketenagakerjaan, Hubungan Industrial Pancasila adalah suatu sistem hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi barang dan/atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha, pekerja/buruh, dan pemerintah yang didasarkan pada nilai nilai Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945.

15.3. Disiplin dan Tindakan Disipliner

. Menurut Mondy dan Noe(2005) disiplin adalah  keadaan pengendalian diri karyawan dan melakukan dengan tertib dan menunjukkan sejauh mana teamwork yang sebenarnya dalam suatu organisasi. Tindakan Displiner adalah tindakan manajemen yang mendorong terciptanya ketaatan pada standar-standar organisasi. Pada dasarnya ada dua jenis disiplin, yaitu : (1) disiplin preventif, dan (2) disiplin korektif.

Displin preventif adalah tindakan yang di ambil untuk mendorong karyawan agar mengikuti standard an aturan sehingga pelanggaran bisa dicegah. Tujuan pokok disiplin preventif adalah mendorong terbentuknya disiplin diri. Upaya pencegahan dilakukan dengan mengembangkan program-program untuk mengontrol ketidakhadiran dan keluh-kesah, mengkomunikasikan standar-standar kepada karyawan dan mendorong karyawan untuk   mengikutinya, dan mendorong peran serta karyawan dalam penetapan standar, agar karyawan memberikan dukungan yang lebih besar kepada aturan-aturan tersebut.

Displin korektif adalah tindakan yang dilakukan sesudah terjadi pelanggaran. Tindakan ini bertujuan agar tidak terjadi pelanggaran yang lebih jauh dan menjamin bahwa di masa mendatang para karyawan akan mengikuti standar dan aturan organisasi. Tindakan korektif atau disciplinary action biasanya berbentuk hukuman (penalty), seperti peringatan atau skorsing tanpa gaji.

Menurut UU RI No 13 Th 2003 tentang Ketenagakerjaan,

”Perselisihan hubungan industrial adalah perbedaan pendapat yang mengakibatkan pertentangan antara pengusaha atau gabungan pengusaha dengan pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh karena adanya perselisihan mengenai hak, perselisihan kepentingan, dan perselisihan pemutusan hubungan kerja serta perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh hanya dalam satu perusahaan.”

Dalam penerapan sistem disiplin, perlu ditetapkan proses pengajuan sanggahan atau keberatan (due process). Proses ini biasanya dituntut oleh undang-undang atau peraturan pemerintah, arbitrator, dan serikat pekerja.

Untuk menegakkan disiplin karyawan, organisasi harus melaksanakan proses tindakan disiplin seperti yang diilustrasikan pada gambar 15.1. berikut:

Sumber: Mondy & Noe(2005)

Gambar 15.1

Proses Tindakan Disiplin

.

Menurut Mondy & Noe(2005) tindakan disiplin harus memenuhi syarat berikut :

1.      Segera (burns Immediately).Tindakan disiplin harus diberlakukan segera setelah terjadinya pelanggaran.

2.      Dengan peringatan (Provides Warning). Karyawan harus mendapatkan peringatan yang memadai. Setiap karyawan harus mengetahui secara jelas konsekuensi dari perilaku kerja yang tidak diharapkan.

3.      Konsisten (Gives Consistent Punishment). Agar dipersepsikan sebagai sesuatu yang adil, tindakan disiplin mesti diberlakukan secara konsisten jika ditemuka situasi pelanggaran yang sama.

4.      Tidak bersifat pribadi (Burns impersonalli). Manajer tidak boleh membeda-bedakan bawahanya dalam penerapan tindakan disiplin.

15.4. Penanganan Keluhan Dalam Organisasi Tanpa Serikat

Jika karyawan tidak pernah mengeluh, secara diam-diam, akan mengancam budaya perusahaan, karena kemungkinan pekerja enggan untuk menyuarakan ketidakpuasannya kepada manajemen.

Untuk penanganan keluhan dalam organisasi tanpa serikat, biasanya karyawan menyampaikan keluhan kepada atasan langsungnya. Namun, jika keluhan tersebut melibatkan pengawas, individu diizinkan untuk melompati atasan langsung dan melanjutkan ke spesialis hubungan – ketenagakerjaan atau manajer di tingkat berikutnya yang lebih tinggi, yang akhirnya keluhan tersebut dapat diambilkan keputusan akhir oleh eksekutif puncak organisasi.

15.5. Penanganan Keluhan Berdasarkan Perjanjian Perundingan Kolektif

Menurut Mondy & Noe(2005), prosedur keluhan adalah suatu proses yang sistematis formal yang memungkinkan karyawan untuk mengungkapkan keluhan tanpa membahayakan pekerjaan mereka. Hal ini juga membantu manajemen dalam mencari penyebab dan solusi untuk keluhan.

Keluhan adalah : perasaan ketidakpuasan atau ketidakadilan pribadi karyawan yang berkaitan dengan kerjanya.

Prosedur penanganan keluhan berdasarkan perjanjian perundingan bersama adalah seperti pada gambar 15.2 berikut ini.

Sumber: Mondy & Noe (2005)

Gambar 15.2

Prosedur Keluhan

15.6. Pemberhentian/terminasi(termination)

Pemberhentian/terminasi adalah hukuman yang paling parah yang dapat dipaksakan kepada karyawannya, oleh karena itu, harus dijadikan tindakan disipliner yang sangat hati-hati. Pengalaman diberhentikan adalah suatu traumatis bagi karyawan. Mereka bisa merasa gagal, ketakutan, kecewa, dan marah. Ini juga merupakan masa yang sulit bagi orang yang membuat keputusannya. Terminasi tidak hanya mempengaruhi karyawan saja, tetapi juga seluruh keluarganya mengalami trauma.

15.7. Employment at will

Menurut Mondy & Noe(2005), Employment at will merupakan kontrak tidak tertulis dimana karyawan setuju bekerja untuk majikan tetapi tidak ada kesepakatan untuk berapa lama persetujuan kerja itu akan berakhir.

Pengusaha dapat melakukan hal-hal tertentu untuk membantu melindungi mereka terhadap proses pengadilan yang salah  dalam pelanggaran kontrak kerja. Pekerja bisa tidak dipekerjakan jika tidak menandatangani penolakan at-will.. Selain itu, petunjuk kebijakan harus jelas dinyatakan dalam huruf tebal, lebih besar dari cetak normal, sehingga sangat jelas bagi karyawan bahwa ini adalah hubungan at-will. Menurut UURI No 13 th 2003 Pasal 56, perjanjian kerja dibuat untuk waktu tertentu atau untuk waktu tidak tertentu.

15.8. Demosi

Menurut Mondy & Noe(2005), demosi adalah proses pemindahan pekerja ke tingkat yang lebih rendah tugas dan tanggung-jawab, yang biasanya disertai pengurangan membayar.

Saat perusahaan melakukan efisiensi dan mengurangi jumlah lapisan (downzise) struktur organisasi, beberapa posisi mungkin dapat dihilangkan. Daripada kehilangan karyawan yang berharga kelak, perusahaan menawarkan posisi yang lebih rendah-tingkatnya, yang seringkali dengan gaji yang sama.

Emosi akan meningkat ketika seseorang didemosikan. Orang yang didemosikan mungkin kehilangan rasa hormat dari rekan-rekan dan merasa dikhianati, malu, marah, dan kecewa. Produktivitas karyawan juga dapat menurunkan lebih jauh. Untuk alasan ini, demosi harus dilaksanakan dengan sangat hati-hati. Jika demosi dipilih, upaya yang harus dilakukan adalah menjaga harga diri individu.

15.9.Layoff / Pemutusan Hubungan Kerja

Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja antara pengusaha dengan pekerja berdasarkan izin Pantia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Daerah (P4D) atau Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Pusat (P4P) (Keputusan Menteri Tenaga Kerja RI No. Kep-15/MEN/2000).

Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja/buruh dan pengusaha (UURI No.13/2003).

Pemutusan hubungan kerja besar-besaran(massal) adalah pemutusan hubungan kerja terhadap sepuluh pekerja atau lebih pada suatu perusahaan dalam satu bulan atau terjadi rentetan pemutusan hubungan kerja yang menggambarkan suatu itikad pengusaha untuk mengadakan pemutusan hubungan kerja secara besar-besaran (KeputusanMenteri Tenaga Kerja RI No. Kep-15/MEN/2000).

Pemutusan hubungan kerja dapat terjadi jika:

1.      Satu pihak atau kedua belah pihak merasa rugi bilamana hubungan kerja tersebut dilanjutkan.

2.      Karena kemauan karyawan, kemauan perusahaan, atau kemauan kedua belah pihak.

3.      Alasan-alasan pemutusan hubungan kerja antara lain adalah ketidak jujuran, ketidakmampuan bekerja, kemalasan, ketidak patuhan, kemangkiran dan ketidakdisiplinan.

4.      Keadaan yang tak dapat dihindarkan, misalnya usia lanjut, meninggal, sakit yang berkepanjangan, kemunduran perusahaan, dan sebagainya.

15.10. Tranfer, Promosi, Pengunduran Diri, dan Pensiun

Sebagian besar hubungan ketenaga-kerjaan internal/hubungan industrial berhubungan dengan transfer/mutasi, promosi, pengunduran-diri, dan pensiun.

1. Transfer/mutasi

Transfer adalah pemindahan karyawan secara lateral/horizontal di dalam organisasi. Beberapa tujuan transfer adalah;

a.       Kantor dan département diciptakan dan dihapuskan untuk merespon kebutuhan perusahaan. Dalam mengisi posisi-posisi yang diciptakan oleh reorganisasi, perusahaan mungkin harus memindah karyawan tanpa mempromosikan mereka.

b.      Perusahaan biasanya diatur dalam suatu struktur hirarki yang menyerupai piramida, sehingga jika setiap indikator keberhasilan diukur dengan promosi lebih sulit didapat karena posisi yang ada lebih sedikit.

c.       Untuk memuaskan keinginan karyawan. Mungkin karyawan ingin pindah lokasi yang lebih dekat dengan orang-tua, bosan dengan pekerjaan yang tetap, dan lain sebagainya

2. Promosi

Promosi adalah pemindahan karyawan ke tingkat posisi yang lebih tinggi di dalam organisasi. Seorang individu yang menerima promosi biasanya menerima imbalan keuangan tambahan dan egonya meningkatkan terkait dengan prestasinya.

3. Pengunduran-diri

Sejumlah karyawan tidak bisa melihat adanya peluang promosi, atau setidaknya tidak cukup, karena itu ia akan terus berpindah. Sejumlah tertentu perputaran karyawan itu sehat bagi suatu organisasi dan sering diperlukan untuk memberi karyawan kesempatan dalam memenuhi tujuan karirnya.

4. Pensiun

Pemensiunan terjadi sebagai suatu putusan hubungan kerja bila karyawan mencapai umur dan masa kerja maksimum menurut batas-batasan yang telah ditentukan perusahaan/instansi.

Bagi karyawan pada umumnya, saat tersebut merupakan pengalaman yang penuh suka dan duka. Bagi sebagian orang, merupakan puncak karier, suatu saat dimana mereka dapat santai dan menikmati hasil kerja tanpa mengkhawatirkan masalah-masalah kerja, atau merupakan trauma, karena biasanya seseorang sibuk, kini harus berusaha menghadapi saat-saat yang tiba-tiba non-produktif.

Referensi

1.      Mondy, Wayne R. & Noe, Robert, M. (2005). Human Resource Management. New Jersey. Pearson Education..

 2.      Noe, Hollenbeck, Gerhard, Wright, (2007), Fundamentals of Human Resource Management, New York: McGraw-Hill

3.      Ivancevich, J.M. (2007), Human Recourse Management, Singapore: McGraw-Hill

4.      KeputusanMenteri Tenaga Kerja RI No. Kep-15/MEN/2000

5.      UURI No 13 th 2003 Tentang Ketenaga Kerjaan

STRUKTUR FUNGSI-FUNGSI MSDM

Fungsi-fungsi MSDM untuk organisasi-organisasi yang berbeda ukuran

Bersamaan dengan pertumbuhan dan semakin kompleksnya perusahaan, fungsi MSDM juga semakin kompleks dan mencapai kepentingan yang lebih besar. Tujuan utama dari MSDM adalah sama, perbedaannya adalah pendekatan yang digunakan untuk mencapai tujuannya.

 Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada gambar-gambar berikut ini:

1. Fungsi-fungsi MSDM untuk organisasi kecil

Fungsi MSDM pada organisasi yang masih berukuran kecil dapat dilihat seperti pada 1.1. berikut ini.

2. Fungsi-fungsi MSDM untuk organisasi menengah

Fungsi MSDM yang biasa pada organisasi yang termasuk berukuran menengah dapat dilihat pada gambar 1.2. berikut ini.

 

3. Fungsi-fungsi MSDM untuk organisasi besar

Fungsi MSDM untuk organisasi yang sudah berukuran besar dapat dilihat pada gambar 1.3. berikut ini.

INSENTIF

INSENTIF

Insentif merupakan salah satu dari beberapa alat untuk meningkatkan motivasi kerja para karyawan, sehingga akan didapatkan unjuk kerja yang sesuai dengan yang telah  dicanangkan atau bahkan lebih.

Guna peningkatan unjuk kerja dan motivasi karyawan sesuai dengan yang diharapkan melalui program insentif, perlu perencanaan yang ideal dan obyektif, agar hasilnya sesuai dengan yang diharapkan.

Untuk dapat menyusun suatu rencana insentif, perlu adanya data tentang:

1.      Jumlah keluaran yang merupakan hasil kerja.

2.      Jumlah uang yang layak dan adil sebagai hasil kerja.

Menurut Cascio (dalam Marwansyah 2010), program insentif yang efektif harus memenuhi persyaratan berikut ini:

© Sederhana. Aturan-aturan dalam sistem insentif harus ringkas, jelas dan mudah dipahami.

© Spesifik. Jangan hanya mengatakan “Hasilkan lebih banyak” atau “Hentikan kecelakaan”. Para karyawan perlu mengetahui secara tepat tentang apa yang harus mereka kerjakan.

© Terjangkau. Setiap karyawan harus mempunyai peluang yang wajar untuk memperoleh insentif.

© Terukur. Sasaran-sasaran yang terukur adalah dasar untuk membangun rencana-rencana atau program insentif. Program insentif akan sia-sia bila hasil/prestasi kerja spesifik tidak bisa dikaitkan dengan rupiah yang dikeluarkan.

Jika kita ingin membuat suatu rencana insentif, maka dua data yang sangat diperlukan serta keempat persyaratan tersebut di atas, seharusnyalah tidak ada satupun yang diabaikan, agar program insentif tidak sia-sia.

Yang tidak kalah pentingnya adalah sebelum program insentif itu diimplementasikan, disimulasikan terlebih dahulu untuk masing-masing departemen dengan mengambil sample yang tepat di tiap-tiap departemen. Setelah simulasi dilakukan dan didapatkan hasilnya, kemudian diplenokan di tingkat pusat guna pengambilan keputusan yang bijaksana.  Apakah rencana program insentif memang dapat diterapkan seragam untuk semua departemen ataukah ada penerapan yang berbeda untuk departemen yang berbeda karena adanya situasi dan kondisi yang betul-betul berbeda.

Dengan kata lain bahwa rumusan program insentif dalan suatu organisasi tidak harus seragam untuk setiap departemennya. Hal ini menjadi sangat penting karena seperti telah dituliskan di atas bahwa tujuan program insentif itu adalah harus dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan. Tetapi bila penerapan program insentif itu kurang tepat, maka yang akan muncul adalah demotivasi. Demotivasi tidak selalu berakibat secara langsung dalam jangka pendek kepada penurunan unjuk kerja. Adakalanya penurunan unjuk kerja itu akan muncul secara perlahan sehingga tidak disadari oleh organisasi bahwa hal itu merupakan akibat penerapan program insentif yang kurang tepat.

Seperti yang pernah dilakukan oleh suatu perusahaan yang berusaha meningkatkan motivasi kerja para karyawannya melalui program insentif, pertama-tama ditentukan faktor-faktor yang akan dijadikan tolok ukur penilaian kinerja, kemudian ditentukan ukuran-ukuran (batas minimal) untuk memperoleh insentif. Juga ditentukan harga(rupiah) dari nilai unjuk kerja yang telah ditentukan.

Setelah itu, yang memakan waktu tidak sedikit adalah simulasi penerapan rumusan yang telah dibuat, pada semua departemen yang ada dengan mengambil sample yang tepat. Sample yang diambil meliputi karyawan/beberapa karyawan yang kinerjanya tertinggi, yang kinerjanya sedang dan yang kinerjanya tertendah.

Dalam simulasi ini tidak dapat hanya dilakukan oleh tim yang telah ditunjuk saja, tetapi juga harus melibatkan atasan langsung masing-masing departemen yang bersangkutan.

Hasil dari simulasi di masing-masing departemen diplenokan guna mengetahui apakah penerapan program insentif itu dapat memberikan hasil seperti yang diharapkan atau tidak, bisa diterapkan secara seragam atau tidak. Sebab jika situasi dan kondisi kerjanya memang betul-betul tidak dapat dianggap seragam, maka program insentif yang dirancang tidak harus menggunakan rumusan yang seragam.

Sebelum diimplementasikan, ada satu hal yang perlu dilaksanakan yaitu sosialisasi secara jelas, bahkan jika perlu diadakan forum tanya jawab sehingga desiminasi informasi tentang insentif sampai kepada semua karyawan. Hal tersebut dilaksanakan agar dicapai pemahaman tentang program insentif, sehingga sikap resistensi, skeptis bahkan antipatif dapat diminimalkan atau bahkan dihindarkan.

Sebelum direalisasikan pembayaran insentifnya, terlebih dahulu semua hasil penghitungan kinerja dievaluasi di tingkat pusat, guna membandingkan apakah masing-masing departemen mempunyai persamaan persepsi dalam menghitung kinerja yang telah dirumuskan atau belum. Jika perlu diadakan klarifikasi antara pihak pusat dengan pihak departemen guna pengambilan keputusan yang sebijaksana mungkin. Setelah dievaluasi di tingkat pusat dan memang sudah ada persamaan persepsi dalam menghitung kinerja dan sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan, maka barulah dibayarkan insentifnya secara serentak.

Demikian sekelumit bahasan tentang program insentif dalam suatu organisasi. Bagi yang mempunyai ilmu dan pengalaman yang lebih dari penulis, silahkan melengkapi tulisan ini.

Bandung; 22 Juli 2004

Nurlaila Fadjarwati

(Artikel ini telah dimuat dalam “Info Poli” No 7 Volume 6 Edisi Agustus 2004)